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怎樣判斷你是否具有HRBP勝任力

發布時間:2018/10/12 9:52:20作者:來源:本站點擊:

  大概10年前,我就在組織中運用了HRBP這個人物,在我看來,要成爲一個好的HRD,首要應該是一個大BP(業務合夥)。

  而BP的擔任力有哪些?我總結出以下HRBP的七項擔任力,終究一個最重要。

  01集合客戶

  現在人人談互聯網思維,我以爲用戶思維、領會思維,歸根終究都是客戶思維。原本人力資源的組織架構,都是功用式的,以自我爲中心,從來沒有考慮過:企業中人力資源部分應該效力的客戶是誰?有的說是員工。

  有的HR以爲自己是處理部分,是幫忙企業去監督和處理一切業務人員的,這如同也無可厚非。但在追逐組織人本效益最大化的今天,恐怕人力資源部並非只是是處理部分,而是一同具有效力功用。

  事實上,人力資源的客戶,不只是員工,還有業務司理、公司高管,乃至總裁、老板等。當然,可以把員工當成客戶現已不錯了,但有幾個人是實在站在員工角度考慮問題的?與其常常訴苦員工難管,要我說是你沒本事針對不同的組織、不同的員工擬定有用的定制化處理方案。不能影響和鼓舞我們,還談什麽員工的問題?

  現在,許多企業人力資源部分都企圖成爲一個運營部分,因爲只需需求你自負盈虧時,分攤制的行爲習慣才華轉化爲客戶思維。這時不得不考慮:你規劃的産品是業務部分所需的嗎?假設無人埋單,你將毫無價值!這也是人力資源部常常說的,“組織、機制改動聽的行爲”吧。

  當然,集合客戶不是簡略的迎合,而是讓客戶滿足,或許組織方式的改動可以幫忙人力資源從業者改動自身人物,知道自己存在的價值,這個時分你不會規劃一個績效考核的表就直接發給業務部分,而是細心了解業務部分的需求,明晰績效考核終究可以幫忙業務部分處理哪些問題,讓業務部分會用、愛用、搶著用。這樣,你就和客戶間建立了信任和粘性,這才是實在的集合客戶。

  02了解業務

  我給企業做咨詢時發現一個現象,一位企業老板想培養人力資源擔任人,所以方案讓其輪崗,以便全面了解公司業務。老板的主見是假設輪到出售系統,最好直接去一線做出售和跟單,這樣關于快速了解業務非常有長處。

  而這位人力資源擔任人,也覺得只需在出售部分幫忙擔任人做一做人員處理,就對人和業務都會了解。

  我完全贊同這位老板的主見。這就像燒飯,是一門實踐學科,看菜譜學也不能完全掌握。假設有機遇深化一線,將會有更加深入的了解。一同,你將會和業務部分持平對話,不再是外行人。

  但問題又來了,許多HR是從參與作業開端就從事HR作業,沒有輪崗的機遇,是不是就不能做好HR呢?其實不是。只需你有心,甘願多花時間去參與業務會議,多與員工和業務領導溝通,就能得到許多有用的信息,也會逐步了解業務情況。處理是相通的,盡管或許職業不同,但都是某幾類作業的集合體,只需你懂得融會貫通,了解業務並不是難事。

  關于人力資源從業者來說,之所以不了解業務,是因爲沒有主動溝通,而只是被逼承受或簡略迎合。因此,了解業務不是廢話,而是真的盡心去溝通、學習、研討、考慮,必定要跨過這個間隔!而BP意爲業務火伴,可見了解業務是條件,否則何談火伴?

  03澄清問題

  當你幫忙業務部分處理問題的時分,效果並欠好的原因是什麽?其實更多的是因爲你沒有幫業務部分實在澄清問題。

  在我做顧問的一家企業的運營分析會上,每個業務老總都在陳述完畢後,指出其他部分的許多問題,卻不談自己的問題。

  我提出的第一個問題是:請問,這個會議的目的是什麽(莫非是批鬥會)?第二個問題:你們方才說的都是問題嗎?這麽舉例,其實是想和我們澄清什麽是問題。

  這兒包含三個層面:

  第一,是你的問題仍是別人的問題?

  我們往往會說別人的問題,但請問,別人的問題你能處理嗎?從處理問題的角度來看,首要要分析自己的問題,從自身角度分析並處理才是最有用的。當然,別人的問題不是不可以提,而是要先看自己,再看別人,給別人提締造性的定見才有價值。

  第二,是實踐的問題仍是演繹的問題?

  我們許多時分會說一些話,比如某個員工會對領導說,我們都以爲他/她欠好,假設遇到這種情況怎樣辦?我會把它轉爲實踐的問題,即請問我們是誰?都有誰說了他/她欠好?詳細哪些欠好?有什麽事例證明嗎?這樣的問題都不或許找出有用的處理方案。所以,我們要常常在自省,我們問的都是實踐的問題嗎?

  第三,是將來的問題仍是以前的問題?

  許多人往往會說,“我原本就是這麽幹的。”其實原本現已是以前式,我們要以展開的眼光看未來。在分析問題時,我們要看清楚,終究哪些是對未來發生影響的問題,假設這些問題實在找到了,並處理了,可以給企業運營帶來實在有意義的幫忙。但往往我們更喜歡沉迷于以前的閱曆裏。

  至此,你是不是實在清楚了終究什麽是問題?假設BP可以幫忙業務部分實在澄清問題,其實離問題的處理現已不遠。

  而HRBP必定要具有這個實質。問題澄清往後,處理方案可以交給COE(專家中心)結束,亦或由HRBP與COE共同結束。

  以上這三項是我以爲HRBP具有的最重要的擔任力。接下來將接著談其他四個擔任力政策。即:建立聯絡、效果導向、有用立異、專業才華。

  04建立聯絡

  我早年說過一句“豪言”:想做一個好的HR,一個必備條件是要有好酒量。聽衆們笑倒一片,但這並非笑談。尤其是,假設你在酒文化盛行的地區,不能和業務部分拼拼酒量,怎樣或許和業務部分建立信任?哪怕你不勝酒力喝倒下,也足見誠意。所以我在山東企業任職時,招聘的HR首要看酒膽,再看酒量,這是要契合業務特性和企業文化啊。

  但酒肉聯絡只是初級的聯絡,假設要實在贏得信任,有必要爲業務部分創造價值,必定要關注利益相關人。每當我們推廣一件事,會觸及許多人,比如績效處理,會觸及的利益相關人並非僅員工,還會觸及中、高層處理者,乃至總裁、董事長。不同層級對一件事的訴求往往不相同,員工不希望績效是爲了扣錢;中層不希望拍腦袋打分還要硬著頭皮面談;高層不希望這只是一個方式……

  所以,當人力資源部分推廣一件事時,必定要想清:這對各層級的價值是什麽?影響當事人配合度的原因是什麽?你有處理方案嗎?仍是一道令下,將它硬推下去?這是不同的思維理念。而和業務部分建立聯絡,就必定要其感覺到我們是有價值的,是在幫忙他們。

  05效果導向

  有業務部分點評HR部分幹事是雷聲大雨點小、爲德不卒。人力作業一般短期內很難出成效的,在推廣中往往會遭到質疑,令人有較強的挫折感。

  究其原因,其實是幹事時沒有“以終爲始”的思維方式,沒有實在從業務角度動身,沒有猜測到進程中會發生的問題,以及利益相關人的主見和需求。

  HR們的通病是,幹事做給自己看,是以玩自我專業爲中心政策,以爲這些專業可以幫忙業務部分處理問題。殊不知,沒有摸清需求,許多事就得不償失。爲什麽許多從業務部分轉做HR能做得不錯?原因就是他們了解業務,並擅于整合資源去推動業務,以處理問題爲中心政策。

  HR存在的價值是什麽?是專業的延展仍是處理問題?從組織的角度來看,處理問題是王道,助力業務是王道,推動戰略是王道。

  06立異

  做BP(即業務火伴)的還需求立異?當然!

  BP的出現就是源于企業處理的進程中,不能“一人患病,全家吃藥”。不同的業務、不同的人員要出不同的處理方案,目的是有用!因此,把別人的方案抄過來的做法將不複存在。

  我最怕HR同行找我要各種方案、原則和表格,拿去稍做批改就給企業用上了。“拿來主義”的害處是,你很難說清其間的邏輯,以及規劃者的主見和遇到的問題。所以,當使用者應戰HR時,或許就無言以對。

  我早年效力過的幾家企業都遇到過類似的問題,即企業展開大了,需求標准處理,所以從外企空降了一些HR高管。空降兵滿腔熱血的將原本企業運用的有用東西及閱曆在新的企業中推廣,但往往推廣不下去。

  外企的老練套路在民企就會遇到一堆質疑,且外企的整個系統都是全球總部規劃的,我國區只是履行。其實,許多人沒有細心研討過其所以然,所以在民企推廣的進程中,被我們不斷地質疑。因爲一種方案沒有必定的好與壞,而只需適宜與不適宜的問題。

  所以不經考慮、不做結合企業的價值性立異作業,其方案是無用且徒生煩惱。

  有HR曾問我,現在的員工不喜歡公司的原則,這些員工怎樣這麽難管呢?我就反诘:企業的原則是爲什麽而定的?員工不喜歡的要素是什麽?需求員工喜歡嗎?假設員工不喜歡,關于公司運營會發生什麽樣的影響?我想說的是,一個企業的原則是可以進行適度立異和批改的,關鍵在于適用、有用、體現價值。

  BP崗位的出現,更是顯示人力資源可以幫忙業務部分做定制化的處理方案,因爲業務不同、人不同,人力資源的處理方案也應該不同,這才華實在體現HR的價值。

  07專業才華

  之所以把這個擔任實質放在終究,不是因爲不重要,而是因爲它最基礎。

  但關于HRBP來講,其人力資源專業不需求全模塊掌握,也就是說,BP是通才而非全才,通才即人力資源的每個模塊都知道,但都不可深化;全才是不只知道,而且絕大多數比較深化。但BP並非一切的模塊都不擅長,一般BP相對會擅長于招聘、鼓舞、團隊締造等。這些專業才華的需求和刻畫要看企業的實踐情況,以及對HRBP的人物定位。

  終究HRBP這個人物有那麽重要嗎?在這兒,我只想側重幾點:

  第一,HRBP不只是一個人物,更是一種思維方式。

  你的組織中可以不設BP的人物,但不能沒有業務思維,就像互聯網思維相同,你的企業非互聯網企業,但不代表你不應該具有互聯網思維。

  第二,HRBP這個崗位未來最有價值。

  縱觀發達國家的人力資源展開現狀,你會發現,同享效力(SSC)的那些基礎業務是很簡單外包的(現在國內也有許多人力資源效力中心,具有很強的外包才華及專業性),專家中心(COE)也是可以外包的,有太多的咨詢機構可以承受這些作業。而只需BP無法外包,因爲BP的中心是了解業務,並可以出具個性化的處理方案,因此,這個崗位的價值將越來越凸顯。

  第三,HRBP這個崗位並非把人力資源部改成了三駕馬車的方式,才可以有這個人物的出現。

  即使沒有三駕馬車,僅是二駕或四駕,亦或現在的功用式的組織結構不變,僅增加了BP的崗位也是可以的,凡事不需教條,僅需有用!

  其實BP並不是個新詞,之所以我們現在熱捧,是因爲互聯網來了,90後來了。跟著“全民創業、大衆立異”的理念推廣,現在的員工越來越難鼓舞和保存,企業該從頭審視人力資源作業了。

  說實話,BP這個崗位真的不是誰都能做,它是一個綜合性很強的崗位,互聯網公司的BP閱曆可以稍少一些,因爲對接的業務擔任人和員工都是年輕人。但傳統企業則比較難,因爲傳統企業的業務擔任人,都是具有多年作業閱曆的人。假設你沒有多年的HR或其他功力,怎樣與業務領導持平對話?更談何影響力?

  無論是BP仍是任何一個HR的崗位,假設想在企業中有價值,就有必要了解詳細業務,做有用的事。

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